价值创新是现代企业竞争的一个新理念，它不是单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多的价值来赢得顾客，获得企业的成功。
创新的目的是为了让企业更好的增长。企业怎么跳出现有系统格局赢得价值创新性增长——答案是要挖掘顾客深层价值。价值洞察的核心技术是需求价值曲线，掌握价值曲线的底层逻辑和系统结构，帮助企业为顾客提供更大的价值，从竞争中脱颖而出。
当今市场最大的一个变化是从原来的存量竞争变成了增量竞争。大家都想拓新的市场，拓新的蓝海，增量到底从哪来？增量的机会在哪里？它以什么样的逻辑展现在我面前？出现在面前时，能不能把它抓住？
实际上整个市场的机会是大量存在的，其中一种有效方式就是通过洞察用户的需求，找到增量市场。
聚焦真问题— 增长乏力源自缺少用户洞察
市场经济的环境变化万变不离供给和需求。供给需求可以把它按照供给、需求和连接三个要素进行拆解。这三个要素是不变的，但是底层呈现发生了变化。
用户需求随着外界的政策，社会环境和技术已经发生了很大的变化，但企业感知还是处于所谓的直观感受，没有一种方法做科学的用户洞察。
到底用户的需求经历了哪些结构性的变化，哪些变化会对企业和业务边界产生负面影响，哪些是企业的盲点，哪些机会可以把握住……这些都需要经过用户需求的洞察。很多企业没有专属的用户洞察部门，功能性的缺失导致了对用户需求的不确定性没有敏锐感知，很容易错失机会。
增长分为两类。一类是按照原有技术曲线，不断地做10%或20%的优化，这样的增长叫运营性增长。另一类是跳出原有价值网或赛道，通过用户洞察开启一个新的价值网，找到新的蓝海用户。这部分价值是别人没有看到，而唯有你独占的市场；这种增长就称为价值增长，它带来的是一个具备创新性和推动性的，全新的蓝海市场。
初创企业的难题是如何具备洞察用户、新增蓝海市场的能力；大型企业则面临内部如何科学地孵化创新产品和创新业务。
从技术创新走向价值创新
市场经济有两个不变的力量——供给和需求。首先转化视角，加上技术滤镜，把供给的纵轴和横轴重新换一下，把原来的价格和数量改成性能和时间，站在时间尺度上来看产品供给的变化情况。
需求会随着时间逐步增加。比如大家对手机的需求每一代都会越来越强，每一次手机迭代会有更好的CPU，更好的摄像头……这样形成了一个同构性的交叉框架。
初期的供给侧，技术是不完善的，产品的性能也不是最好的，甚至有些地方还有缺陷。但由于企业找到了一个确定性的需求，需求是一直存在的，所以会处于供不应求的市场。这时企业做什么好像都是对的，发展很顺利，是因为提供的产品水平远远没有满足用户的需求。但随着技术不断拓展，技术的增长速度通常会快于需求增长速度，超过平衡点后，企业就进入了延续性创新，这会导致过度交付，进而造成边际效用递减的情况。这时产品的优化程度已经远远超过用户实际需求的程度，用户不愿意再为过度的性能指标买单。比如买一部手机的心理价位是1万元，超过1万后，再黑科技的手机，用户也不会买单了。
顾客依赖：现有顾客要更高性能，但预算不变；
财务依赖：现有业务回报高、风险低。
这些要求迫使企业向右上角迁移，形成延续性创新和过度交付。
这时企业会发现，投入了大量的技术研发和成本，但是市场转化却没有很好的货币化，这就是企业陷入了延续性创新。一旦进入过度交付的陷阱，企业会陷入非常被动的局面：产品越做越好，但市场表现越来越差。
而右上角迁移的必然结果，将在左下角的低端市场留下巨大的市场机会。
这些市场需要的不是顶尖产品，而是good enough足够好的产品。只要性能满足基本需求，价格又非常实惠，就会有大量客户需求，这就是左下角的机会。
这样的机会称为BOP（bottom of pyramid），也就是金字塔底层的需求。中国市场的结构下，有6亿左右被结构性缺失的，被所谓折叠掉的人群，他们是沉默的大多数。
BOP模型不是做更低端、利润更薄的市场，而是告诉大家市场其实很广阔，在一个更低端的市场里盈利反而更优秀。正如拼多多的诞生，不是让上海人过上巴黎人的生活，而是让五线城市群众用上厨房纸巾和热水器。这不是在做小众市场，而是中国市场的主流。
低端市场同样面临难题。第一，利润率低，成长周期长，竞争也比较激烈，考验的不再是资源整合、渠道的铺货能力，而是认知。认知要求企业有更深刻的思考去看待所谓的低端市场。
在价值增量的课题中 要求企业重构货、场、人，变成人、货、场
先去研究细分目标市场人群的需求，经过深刻洞察后，配置一个与需求相匹配的产品，它可能不是最优的，但是达到创新交付的平衡点，是最贴合于目标人群的需求水平的。
最后，要知道目标人群长什么样，就知道他的行为属性，通常在哪里出没，常用什么App，主要看什么样的频道……货和场要求企业深刻洞察人，并有科学的方法论指导企业如何用价值驱动创新。
• 知道现在的产品和产品线所处的水平和竞争态势的位置。对现在产品的方位进行科学的梳理，画出现有产品的战略布局图；
• 知道在哪了以后，还要知道要去哪。去的位置一定是用户有需求的地方，是长期存在但是被忽略的地方。这就要求我们做用户洞察。
• 最后，形成从起点到终点的路径与规划。
从战略价值到资本价值的全线打通
从上面的案例可以看出，用户洞察带来的价值成果主要体现在：
1、 战略价值：完成企业的战略定位升级，从原来的制造商转型成为用户运营商；
2、 模式价值：从原来的OEM转型成为DTC（direct to consumer），去掉中间商直接触达用户，把所有用户反馈和用户运营产生的数据牢牢地掌握在自己手里，转化成私域流量和社群运营；
3、 网络价值：原来只有经销商网络，现在还有用户群组网络。在具备了 5000 多个高端的用户企业群后，每天都会产生大量的内容和互动；
4、 组织价值：通过业务牵引，反向推动组织生机。从制造型的组织转化为运营型组织，培养出面向用户，背靠老板，弱化职能，采取全功能的团队；5、资本价值：原来制造业的估值通常是6- 7倍的PE值，一旦具备互联网和数字化特性后，估值可以达到20- 30倍的PE值。
创新推动企业转型与变革
当企业在高呼一切以用户价值为中心，建立以用户为中心的组织时，千万不要把它理解成为简单的口号。这背后有一套严格的，经由用户洞察的科学方法论支撑起来的流程体系变革；经过变革才能够打开组织，把外部用户和市场的反馈信息、关键变量输入到组织内部，基于外部的引导信号来组织和改进产品、业务和流程，反向推动企业组织升级。
当一个产品创新完成后，企业中其他的组织、业务线也会以标杆的思维，相互学习借鉴，思考自己做得如何，经验能不能在内部复制，从而形成标杆带动整体的效果，整个公司的转型升级也就逐步完成。
