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价值创新驱动增长

发布时间:2023-04-03

价值创新是现代企业竞争的一个新理念,它不是单纯提高产品的技术竞争力,而是通过为顾客创造更多的价值来赢得顾客,获得企业的成功。

创新的目的是为了让企业更好的增长。企业怎么跳出现有系统格局赢得价值创新性增长——答案是要挖掘顾客深层价值。价值洞察的核心技术是需求价值曲线,掌握价值曲线的底层逻辑和系统结构,帮助企业为顾客提供更大的价值,从竞争中脱颖而出。

当今市场最大的一个变化是从原来的存量竞争变成了增量竞争。大家都想拓新的市场,拓新的蓝海,增量到底从哪来?增量的机会在哪里?它以什么样的逻辑展现在我面前?出现在面前时,能不能把它抓住?

实际上整个市场的机会是大量存在的,其中一种有效方式就是通过洞察用户的需求,找到增量市场。

聚焦真问题— 增长乏力源自缺少用户洞察

市场经济的环境变化万变不离供给和需求。供给需求可以把它按照供给、需求和连接三个要素进行拆解。这三个要素是不变的,但是底层呈现发生了变化。

用户需求随着外界的政策,社会环境和技术已经发生了很大的变化,但企业感知还是处于所谓的直观感受,没有一种方法做科学的用户洞察。

到底用户的需求经历了哪些结构性的变化,哪些变化会对企业和业务边界产生负面影响,哪些是企业的盲点,哪些机会可以把握住……这些都需要经过用户需求的洞察。很多企业没有专属的用户洞察部门,功能性的缺失导致了对用户需求的不确定性没有敏锐感知,很容易错失机会。

增长分为两类。一类是按照原有技术曲线,不断地做10%或20%的优化,这样的增长叫运营性增长。另一类是跳出原有价值网或赛道,通过用户洞察开启一个新的价值网,找到新的蓝海用户。这部分价值是别人没有看到,而唯有你独占的市场;这种增长就称为价值增长,它带来的是一个具备创新性和推动性的,全新的蓝海市场。

初创企业的难题是如何具备洞察用户、新增蓝海市场的能力;大型企业则面临内部如何科学地孵化创新产品和创新业务。

从技术创新走向价值创新

市场经济有两个不变的力量——供给和需求。首先转化视角,加上技术滤镜,把供给的纵轴和横轴重新换一下,把原来的价格和数量改成性能和时间,站在时间尺度上来看产品供给的变化情况。

需求会随着时间逐步增加。比如大家对手机的需求每一代都会越来越强,每一次手机迭代会有更好的CPU,更好的摄像头……这样形成了一个同构性的交叉框架。

初期的供给侧,技术是不完善的,产品的性能也不是最好的,甚至有些地方还有缺陷。但由于企业找到了一个确定性的需求,需求是一直存在的,所以会处于供不应求的市场。这时企业做什么好像都是对的,发展很顺利,是因为提供的产品水平远远没有满足用户的需求。但随着技术不断拓展,技术的增长速度通常会快于需求增长速度,超过平衡点后,企业就进入了延续性创新,这会导致过度交付,进而造成边际效用递减的情况。这时产品的优化程度已经远远超过用户实际需求的程度,用户不愿意再为过度的性能指标买单。比如买一部手机的心理价位是1万元,超过1万后,再黑科技的手机,用户也不会买单了。

顾客依赖:现有顾客要更高性能,但预算不变;

财务依赖:现有业务回报高、风险低。

这些要求迫使企业向右上角迁移,形成延续性创新和过度交付。

这时企业会发现,投入了大量的技术研发和成本,但是市场转化却没有很好的货币化,这就是企业陷入了延续性创新。一旦进入过度交付的陷阱,企业会陷入非常被动的局面:产品越做越好,但市场表现越来越差。

而右上角迁移的必然结果,将在左下角的低端市场留下巨大的市场机会。

这些市场需要的不是顶尖产品,而是good enough足够好的产品。只要性能满足基本需求,价格又非常实惠,就会有大量客户需求,这就是左下角的机会。

这样的机会称为BOP(bottom of pyramid),也就是金字塔底层的需求。中国市场的结构下,有6亿左右被结构性缺失的,被所谓折叠掉的人群,他们是沉默的大多数。

BOP模型不是做更低端、利润更薄的市场,而是告诉大家市场其实很广阔,在一个更低端的市场里盈利反而更优秀。正如拼多多的诞生,不是让上海人过上巴黎人的生活,而是让五线城市群众用上厨房纸巾和热水器。这不是在做小众市场,而是中国市场的主流。

低端市场同样面临难题。第一,利润率低,成长周期长,竞争也比较激烈,考验的不再是资源整合、渠道的铺货能力,而是认知。认知要求企业有更深刻的思考去看待所谓的低端市场。

在价值增量的课题中 要求企业重构货、场、人,变成人、货、场

先去研究细分目标市场人群的需求,经过深刻洞察后,配置一个与需求相匹配的产品,它可能不是最优的,但是达到创新交付的平衡点,是最贴合于目标人群的需求水平的。

最后,要知道目标人群长什么样,就知道他的行为属性,通常在哪里出没,常用什么App,主要看什么样的频道……货和场要求企业深刻洞察人,并有科学的方法论指导企业如何用价值驱动创新。

• 知道现在的产品和产品线所处的水平和竞争态势的位置。对现在产品的方位进行科学的梳理,画出现有产品的战略布局图;

• 知道在哪了以后,还要知道要去哪。去的位置一定是用户有需求的地方,是长期存在但是被忽略的地方。这就要求我们做用户洞察。

• 最后,形成从起点到终点的路径与规划。

从战略价值到资本价值的全线打通

从上面的案例可以看出,用户洞察带来的价值成果主要体现在:

1、 战略价值:完成企业的战略定位升级,从原来的制造商转型成为用户运营商;

2、 模式价值:从原来的OEM转型成为DTC(direct to consumer),去掉中间商直接触达用户,把所有用户反馈和用户运营产生的数据牢牢地掌握在自己手里,转化成私域流量和社群运营;

3、 网络价值:原来只有经销商网络,现在还有用户群组网络。在具备了 5000 多个高端的用户企业群后,每天都会产生大量的内容和互动;

4、 组织价值:通过业务牵引,反向推动组织生机。从制造型的组织转化为运营型组织,培养出面向用户,背靠老板,弱化职能,采取全功能的团队;5、资本价值:原来制造业的估值通常是6- 7倍的PE值,一旦具备互联网和数字化特性后,估值可以达到20- 30倍的PE值。

创新推动企业转型与变革

当企业在高呼一切以用户价值为中心,建立以用户为中心的组织时,千万不要把它理解成为简单的口号。这背后有一套严格的,经由用户洞察的科学方法论支撑起来的流程体系变革;经过变革才能够打开组织,把外部用户和市场的反馈信息、关键变量输入到组织内部,基于外部的引导信号来组织和改进产品、业务和流程,反向推动企业组织升级。

当一个产品创新完成后,企业中其他的组织、业务线也会以标杆的思维,相互学习借鉴,思考自己做得如何,经验能不能在内部复制,从而形成标杆带动整体的效果,整个公司的转型升级也就逐步完成。