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如果说SARS很大程度推动了需求端的数字化进程，那么，这次新冠疫情将大大加速供应端的数字化进程。
一场数字化转型的大变革即将到来，企业到底有没有做好准备，通过一个简单的小学数学题就能看出来：
假设：一家企业就卖两个产品：产品A和产品B。这家企业只有两个客户：喜欢产品A的客户和喜欢产品B的客户。
请问：“产品A和产品B，哪一个对企业利润贡献高？”
如果你的答案是产品B，那说明你还停留在传统的 “产品中心观”；
如果你的答案是产品A，那恭喜你已经初步拥有了符合数字化趋势的“用户中心观”。
为什么同样的数据、不同的思维，会得出完全不同的答案？
关于疫情后行业趋势与企业应对，我的分享将从三个层面展开：
第一是雷达，就是洞察层面，即疫情促生的大趋势。我认为，供应端的数字化变革是个大趋势；
第二是望远镜，就是战略层面，即企业数字化万变不离其宗的三大模型底层逻辑是什么；
第三是显微镜，就是实操层面，即如何用数字化做好用户管理。
疫情将零售行业未来可能需要十年发生的事情，压缩到了三到五年。就是说它将产业变革的时间轴大幅度缩短了。
我认为，疫情过后，零售行业将发生三大变化：
第一，行业的集中度会迅速上升。很好理解，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，加上数字化进程，必然会推动行业集中度上升。
第二，需求不确定性会上升。疫情带来的一些影响是回不去的，比如说在线教育，如果孩子非常适应在线学习，那这些消费行为的改变可能很难再回去。但是具体到零售行业，可能是不同的故事，总之它的不确定性会上升。
第三，数字化，尤其是供应端数字化的竞争会加速。如果说2003年SARS很大程度上推动的是需求端的数字化进程，就是互联网。那么，这次新冠则加速了供应端的数字化进程。
围绕以上三点变化，我的洞察将从“需求端”和“行业端”这两个维度展开。
一，需求端：数字化进程让企业回归“以用户为中心”
数字化进程的加速对于企业来说意味着什么？我认为，它会让企业回归“以用户为中心”，尽管这个话题已经已经被谈了二三十年了，但是数字化确实让企业不得不正视“以用户为中心”。
“以用户为中心”到底是什么？在这里，我们回到开篇的那道数学题：
但实际上，这个答案是不对的，或者说是片面的。我们刚才讨论的利润是从纵向来看，这属于“产品中心观”。数字化进程对我们最革命的影响是，未来看企业，不仅要纵向来看，更重要是横向来看，也就是“用户中心观”。
客户A是喜欢产品A，他喜欢产品A，然后顺便买了产品B，也就是说从客户A这里获得利润是75元，这75元利润是产品A吸引来的。同理，产品B吸引来的利润是55元。
显然是产品A对企业的利润贡献更高。
难点就在于思路的转换。绝大多数企业习惯从纵向去观察，聚焦产品的利润是多少，而不会从横向去看。现实确实是如此，我走访很多企业，我问他们产品卖了多少，大家都知道，销售收入、销售利润都很清楚。我再问第二个问题，谁买了我们的产品？很多企业却都答不上来。
如果进行线上化，很多用户数据是可以看见的，这也是为什么很多企业做会员制，会员制的本质是可以帮助企业从横向去观察用户的行为。
1. “以用户为中心”三步走：业务数字化、数据网络化、营销智能化
想要做到“以用户为中心”需要三步走：
第一步，业务数字化。比如那道数学题，横向看的前提是，知道哪位用户买了产品A，哪位用户买了产品B，这就要求业务做到数字化，有了数据才能实现追踪。
第二步，数据网络化。很多电商是知道哪位用户买了产品A，哪位用户买了产品B，然而这还不够，要把数据打通，形成数据网络化，把单个用户在品牌生态中消费的所有行为关联在一起。数据必须产生关联才有价值，这也是数据中台的概念。
第三步，营销智能化。一旦做到前两步，接下来就可以有针对性地营销，针对顾客A和顾客B的营销方案肯定是不一样的，精准营销才能达到最好的效果。
从事营销教学十几年，最常提及的概念就是“市场细分”，现在最极致的做法是可以将市场细分做到“每一个人一个细分市场”。
所以，数字化进程会加速，数字化对营销最重大的意义是将识别个体的成本大幅度下降。
2. 精：企业精细化管理的本质在于数据驱动的动态供应能力
三步走中“营销智能化”最重要的要素之一是“精准”。所谓精准，精对内，准对外。
什么是精？一个企业的精细化管理。本质是基于数据驱动的动态供应能力，是应对不确定性最佳策略。
举个最简单的例子。零售的库存水平都很高，库存成本甚至可以把一家企业压垮。而数据化后，需求端一旦出现波动，企业能够动态调整供应能力，进而提高效率，降低成本。比如说灵活用工，实际上就是动态供应能力的调整。
角色一：产品的购买者，是买单者，是利润贡献者。
角色二：品牌管理者，用户生成内容，选择种草或拔草，进而来掌握了品牌的管理权。未来需要思考怎么样让用户帮助我们一起把品牌做起来，让用户生成内容、口碑和宣传。
角色三：产品传播者，这就是裂变的概念。
角色四：产品与服务体验的共同创作者。未来要和用户一起打造一个针对他的产品和服务体验。
希望大家记住这个观点：数字化在未来3-5年会极大加快行业的模块化趋势。什么是行业模块化趋势？准确地说，是数字化下价值链颗粒度将越来越细。
举个例子，上世纪IBM是如日中天的企业，90年代IBM从产品走向服务，原因很简单，PC行业守不住了，也就是说硬件守不住了。PC行业由于戴尔进入，被高度模块化。
1. 行业一旦模块化 利润将向两端迁徙
当一个行业一旦被模块化后，我们未来在产业端该如何布局，有一个观点是“利润迁徙定律”，即行业一旦被模块化以后，集成商将没有利润，利润会向两端走。
基础层：云计算、物流、支付等，是基础设施。
平台层：淘宝、天猫等，是电商平台层。
模块层：平台上的一些具体模块，可以是品牌也可以是服务。
和大家谈谈未来应该怎么布局？由于需求端的变化，我认为未来商业是向两个维度走的：
第一个是情感驱动，比如星巴克就是典型。
第二个是数据驱动，比如滴滴和美团。
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无论是品牌商，还是零售商，通过数字化打造业务模式，万变不离其宗，就以下三种模式。目前我们看到的商业模式，基本上就是这三种模式的变种或延伸。
我们经常谈业务模式，实际上就是思考四个核心问题：
服务对象是谁？
差异化价值是什么？
盈利模式是什么？
核心能力怎么打造？到底什么地方差异化，什么地方打造核心能力。
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实操层面上，用数字化进行用户关系管理需要跑通下图这一逻辑。
第一，用户端怎么样通过星星之火可以燎原，做高价值用户获取。
第二，通过精细化用户挖掘实现价值获取。怎么做好交叉销售，升级销售，全场景全渠道，这些都是需要精细化用户挖掘，也就是“用户生命周期价值管理”，一定要将每一个用户当成鲜活个体，管理好他们的价值。
第三，获取用户的价值后，用户可以向企业提供细颗粒度的用户数据，企业就知道他到底喜欢什么，想要什么，圈层是什么。
第四，掌握更全面数据后，企业能够向用户提供个性化产品和服务，给用户创造价值。
最后回到用户，差异化用户保留，怎么提升体验，怎么做奖励计划，怎么做好用户圈层，怎么通过社区，将用户保留。
这个逻辑一旦跑通，背后通过数据作为核心抓手，就能真正做好用户关系管理，实现用户有效增长。
总结一下，疫情终将过去，而疫情之后，企业的诗和远方到底在哪儿？我认为，供给端的数字化转型是个大趋势。每个企业要结合自身业务特点，用数字化装备自身，跑出一条属于自己又行之有效的商业逻辑。
